2015-07-01 04:05
 Oceń wpis
   

Chociaż słowo LOJALNOŚĆ brzmi prosto, to sam temat lojalności już takim prostym nie jest i bywa zazwyczaj niezwykle złożony. Na przykład istnieją łatwo rozróżnialne dwa rodzaje lojalności dobra i zła.

Pierwszą będzie wykazywała się firma utrzymująca w zasobach pracownika, który został ranny w trakcie wykonywania np. delegacji służbowej. Co prawda jego wydajność jest zerowa jednak poczucie lojalności (dobrej) powoduje, że relacja trwa, pracownik nie został porzucony, otrzymuje wsparcie. Mądry menedżer wie, że po jakimś czasie ta inwestycja zwróci się z nawiązką. Lojalność firmy zamieni się w efektywną lojalność (wdzięczność) pracownika wobec niej. Zła lojalność to taka, w efekcie której pracownik wykonuje bezkrytycznie, bezrefleksyjnie polecenia swojego przełożonego nie bacząc jak nieuczciwe one by nie były. Doprowadza w ten sposób do strat i zagrożenia. Cóż więc po takiej lojalności?

W codziennym życiu, zawodowym i prywatnym wszyscy doświadczamy sytuacji, w których mamy do czynienia z lojalnością wobec przyjaciół, rodziny, współpracowników i partnerów. Stale porównujemy jeden przypadek lojalności z drugim przyjmując przy tym rozmaite ( w zalezności od naszego kontekstu, doświadczenia) punkty odniesienia.

Wartościową lekturą wnoszącą wiele do działań lojalnościowych może być książka The Philosophy of Loyalty, której autor Josiah Royce zajmował się nią w całym szeregu badań, studiów i analiz.

>> Link do książki

Opracował on koncepcję hierarchicznej lojalności. I tak na najniższym poziomie usytuował lojalność wobec pojedyńczych osób. Następnie wobec grup. Na najwyższym poziomie ulokował przywiązanie do zbiorów społecznych, kulturowych, cywilizacyjnych wartości i zasad.

Jego zdaniem co ważne lojalności jako takiej nie można oceniać w kategoriach dobra lub zła. Nie ma dobrej lojalności, zła też nie istnieje. To zasady, wobec których ktoś jest lojalny mogą i powinny być oceniane. I to właśnie przywiązanie danej osoby do tych zasad wiele mówi nam o tym, czy nadszedł czas, by przestać być lojalnym wobec jednostki lub grupy.

kategoria: Clienting


2015-06-16 09:49
 Oceń wpis
   

W dzisiejszych czasach bardzo wiele firm, walcząc o przeżycie na rynku, sięga po nowoczesne systemy zarządzania. Bardzo często jest to zmiana nastawiona na tworzenie organizacji bardziej elastycznych, odchudzonych, o jasnych procedurach.

Organizacja mająca aspirację stać się organizacją uczącą się, stawia na pracę projektami, pracę zespołową, odchodząc od ścisłego funkcjonalnego podziału zadań. Ma to swoje duże uroki, również z punktu widzenia pracowników nie pozwala im się nudzić, wpadać w rutynę, daje szansę poznawania wielu osób, realizacji własnych ambicji. Umożliwia też bezpośrednie widzenie efektów swojej pracy.

Działanie takie ma też i swoją ciemną stronę. Jest ona związana z brakiem pewności zatrudnienia i rozchwianiem struktury społecznej. Co by nie mówić, ludzie potrzebują żyć we wspólnotach. Nawet jeśli sobie tego nie uświadamiają, to wiążą tego rodzaju oczekiwania ze środowiskiem w pracy. Wspólnota powinna mieć stałych członków, rytuały i pewność przynależności. Z tego punktu widzenia, nowoczesne trendy w zarządzaniu są rewolucją kulturową. Nic dziwnego, że wprowadzanie zmian budzi więc opór społeczny, nawet, jeśli ma to być zmiana na lepsze, lub wręcz zmiana umożliwiająca przetrwanie firmy.

Co się dzieje z ludźmi, gdy rozpoczyna się zmiana?

Zmiana wiąże się z naruszeniem status quo, z koniecznością wyrobienia nowych nawyków, przeorientowaniem obrazu świata, wymaga wysiłku i powoduje protesty. Zjawisko to nazywane jest oporem. Opór pojawia się zarówno w małych grupach, jak i w całych społecznościach.

Bywa on przejawem potrzeby utrzymania kontroli nad własnym życiem i wydarzeniami wpływającymi na jego bieg. Dlatego stara bieda bywa lepsza, (bo znana i przewidywalna) od nowego, które często rodzi pytanie Ile można stracić?.

Największym niebezpieczeństwem pojawienia się oporu psychologicznego przed zmianą jest narastający konflikt pomiędzy siłami nowego i starego.

W świadomości architektów zmiany opór staje się przeciwnikiem, którego należy zwalczyć. Ponieważ agresja rodzi agresję, próby wywierania nacisku lub łamania oporu siłą powodują paradoksalnie wzmocnienie niechęci do zmian. Wtedy nie ma innego wyjścia, niż otwarta i niszcząca konfrontacja.

Warto jednak zauważyć, że w oporze zawarta jest duża mądrość. Po pierwsze wyrażane obiekcje są często jak najbardziej uzasadnione i dobrze opisują rzeczywistość społeczną firmy i odczucia pracowników. Po drugie są wyrazem aktywności, energii, troski pracowników o firmę i zatrudnionych w niej ludzi, co jest wartością samą w sobie. Po trzecie dużo łatwiej zmagać się z czymś znanym i określonym, niż z duchem w szafie.

Dlatego podstawową zasadą w pracy nad oporem jest traktowanie go jako częściowego sprzymierzeńca oraz dopuszczenie do artykułowania obaw i sprzeciwów. Wyrażenie obiekcji pozwala odreagować związane z nimi emocje. To, co zostało wypowiedziane i nazwane, wzbudza mniejszy niepokój oraz daje się łatwiej oswoić.

Usłyszeć nie znaczy przecież akceptować.

Z osobami protestującymi można się nie zgadzać, polemizować lub nawet zdecydowanie przeciwstawiać. Nie warto ich spychać do podziemia, bo prędzej, czy później i tak wrócą.

Zjawiskiem, które najskuteczniej miesza szyki osobom promującym zmianę jest tzw. drugie życie. Polega ono na istnieniu silnego, nieformalnego obiegu informacji (plotki i różne przepowiednie Nostradamusa), gwałtownym wzroście rywalizacji i podziału na podgrupy, co praktycznie uniemożliwia efektywną współpracę i rzetelny przepływ informacji dotyczącej zmiany.

Drugie życie pojawia się wówczas, gdy pracownicy przestają traktować oficjalny obieg informacji jako narzędzie dwustronnej komunikacji. Pewien konsultant, zapytany co zrobić, aby efektywnie wdrożyć zmianę w organizacji, powiedział: Po pierwsze komunikować się. Po drugie komunikować się. Po trzecie komunikować się. Od siebie dodamy ważne, aby w obie strony.

Chodzi tutaj zarówno o komunikację dotyczącą realizacji zadań, jak też merytorycznych uwag odnośnie planowanych zmian oraz o prawo do głośnego wyrażania uczuć związanych z sytuacją w firmie. Nie zawsze jest to radość. Zazwyczaj emocje towarzyszące przemianom kulturowym w firmie dają się opisać przy pomocy tzw. cyklu żalu.

Cykl żalu opisuje reakcje ludzi na zmianę w ważnych dla nich obszarach życia. Animatorzy muszą być przygotowani na kolejne jego etapy. Powinni umieć przewidzieć, z jakiego rodzaju zachowaniami będą mieli do czynienia.

Początkowo, pojawia się niedowierzanie i zaprzeczanie realności i głębokości zmian. Słyszymy: W zeszłym roku tak samo mówili i nic z tego nie wynikło, To u nas nie przejdzie. Co to nowego ja zawsze tak robiłem. Na górze jest łatwo planować, a my tu na dole musimy pracować.

W tle towarzyszy im strach, choć ludzie rzadko to tak nazywają. Następnym etapem jest faza złości. Nie jest to łatwy moment dla osób wprowadzających zmiany. Wyraża się w podważaniu zasadności zmian, w aktywnym przeszkadzaniu, oraz artykułowaniu obiekcji. Wymaga to z jednej strony stanowczości, klarowności w komunikowaniu o konsekwencjach zmian i jasnego formułowania oczekiwań dotyczących nowego modelu pracownika, a z drugiej życzliwego ucha na wszelkiego typu obiekcje. W pewnym momencie, złość się wypala a jej miejsce zajmuje smutek. Jest to faza rozstawania się z dawnymi nawykami, opłakiwania starych więzi, faza sentymentu. Trzeba pamiętać, że strata jest realna, więc umożliwienie pracownikom dzielenia się tym doznaniem ułatwia im przejście do fazy akceptacji, związanej z podniesieniem energii, gotowości do eksperymentowania. Po zakorzenieniu się w nowej sytuacji może przyjść ulga, a nawet radość.

Podsumowanie

Z punktu widzenia psychologicznego, zmiana w organizacji związana jest z burzą uczuć i z trzaskami w komunikacji, po których na niebie może pojawić się tęcza. Jeżeli pracownicy nauczą się radzić sobie z tymi zjawiskami, będą znacznie bardziej gotowi do kolejnych zmian. Dobrze przeprowadzona zmiana wynosi organizację na wyższy poziom, czyniąc ją bardziej elastyczną i mocniejszą.



2015-05-18 15:35
 Oceń wpis
   

Kiedyś zapytano, sędziwego już Tomasza Edisona, wielkiego wynalazcę czy aby na pewno nie miał poczucia klęski i nie odczuwał frustracji po dziesięciu tysiącach porażek przy konstruowaniu żarówki. Nie odpowiedział Edison ja nie poniosłem dziesięciu tysięcy porażek, ale tyle razy dowiedziałem się, jak nie należy robić żarówki.

Warto o tej prawdzie Edisona pamiętać szczególnie wtedy, kiedy nam nie idzie, kiedy nasz pomysł, projekt napotyka problem, kłopot, trudność w realizacji. Sukces, ten końcowy zawsze jest bowiem okupiony tysiącem nieudanych prób, zabiegów, starań. Za sukces płaci się wielką cenę, o której często zapominamy upojeni końcowym efektem. Tymczasem, te wszystkie ciernie, które napotykamy po drodze stanowią o naszym doświadczeniu, są wartością, która w nas pozostanie. Jeśli będziemy nią mądrze zarządzać, to wówczas każdy następny projekt, każde kolejne przedsięwzięcie będzie sprawniej, szybciej, mniej boleśnie i mniej kosztownie realizowane.

Czym bowiem jest sukces?

Sukces to z całą pewnością nie jednorazowy efekt czy osiągnięcie, ale proces, podejście do życia, postawa. O sukcesie możemy bowiem mówić tak naprawdę jedynie z perspektywy czasu, często całego życia i to zarówno w wypadku jednostki, jak i firmy. To, co dziś jest sukcesem, może nim przestać być za chwilę. Sukces to działanie na najwyższym poziomie swoich możliwości w kierunku realizacji własnych, w pełni uświadamianych pragnień, z zachowaniem uniwersalnego kodeksu moralnego oraz równowagi pomiędzy wszystkimi obszarami życia.

Kiedy legendarnej postaci amerykańskiego biznesu, pierwszemu szefowi IBM, Watsonowi, podczas spotkania managementu koncernu przedstawiono potężny plik dokumentów opisujących niektóre problemy z klientami- ten przejrzał je, po czym energicznie odsunął od siebie tak energicznie, że niektóre z nich spadły i powiedział:Nie widzę tu żadnych problemów z klientami, po prostu nie wszyscy z was wykorzystują sto procent swoich możliwości i wyszedł.

Sukcesu nie odniesiemy, jeśli będziemy strachliwie zamiast na nim koncentrowali się przede wszystkim na usprawiedliwianiu swoich niepowodzeń, na szukaniu alibi, na asekuracji.

Już przed wielu laty George Bernard Shaw pisał, że ludzie zawsze zrzucają winę za to, jacy są, jakie są efekty ich aktywności, działania na warunki, w których przyszło im pracować.

Tymczasem ja, nie wierzę w moc sprawczą warunków.

Ludzie, którzy osiągają sukces, biorą się w garść i znajdują warunki, które im odpowiadają, a jeśli takich nie ma sami je stwarzają.

Warto także pamiętać, że nie odniesiemy prawdziwego sukcesu, jeśli pozwolimy by świat przedwcześnie zobaczył w nas zwycięzców, a my sami upoimy się tym publicznym uznaniem, burzą oklasków oraz zachwytów dla nas choć sami będziemy doskonale wiedzieć, że mogliśmy tak naprawdę dać z siebie więcej albo że nasz wynik to tylko efekt słabości innych.

Jest w takim podejściu, jakim jest uleganie splendorowi i komplementom innych coś demoralizującego, co wcześniej czy później okaże się źródłem naszych poważnych problemów. Tylko wtedy, gdy w pełni angażujemy się w to, co robimy, możemy przypisać sobie sukces. Sami wyznaczmy sobie granice, cele gdy mowa o sukcesie indywidualnym, w firmie zaś zadbajmy o to, by właściwi ludzie byli na właściwym miejscu, i stymulujemy ich do wewnętrznej konkurencji konkurencji ze sobą.

Jedynie wówczas, gdy będziemy wykorzystywali sto procent swoich możliwości i potencjału zapewnimy sobie końcowy sukces. O nim decyduje bowiem nie bylejakość ale pełne, maksymalne zaangażowanie i skoncentrowanie na celu. Zanim zrobimy pierwszy krok, zastanówmy się, przemyślmy swoją strategię, przeanalizujmy każdy element grya dopiero potem, wiedząc już, że wszystko jest OK śmiało maszerujmy do przodu.

Tomasz Edison wiedział, był o tym mocno przekonany, że skonstruuje żarówkę. Jej powstanie pozostawało dla niego tylko kwestią czasu. A wszystkie kolejne próby, łącznie z tymi nieudanymi traktował jako kolejne kroki w drodze do celu. Bez nich, bez tych wszystkich kroków nie doszedłby, nie przeszedłby tam gdzie dzisiaj jest. Do nieśmiertelnej historii.



2015-04-21 06:03
 Oceń wpis
   

Na szkoleniu, które ostatnio prowadziłem wśród jego uczestników rozgorzała dyskusja nad rolą i znaczeniem tzw. motywacji wewnętrznej.

Jedna z uczestniczek prezentowała pogląd, iż nic tak dobrze nie robi na motywację pracownika jak pobudzanie motywacji wewnętrznej poprzez nagradzanie jej z zewnątrz. Fundamentalnie się z tym twierdzeniem nie zgodziłem, co więcej uważam, że ingerencja poprzez system nagród w motywację wewnętrzną niszczy ją, zaburza, w efekcie doprowadza do jej zaniku.

Opierając się na teorii dysonansu poznawczego można bowiem założyć, że gdy czynność motywowana jest wewnętrznie a jednocześnie jest silnie nagradzana, to motywacja zmienia się na zewnętrzną i dana osoba traci przyjemność czerpaną z tej aktywności, nawet jeśli ją wcześniej bardzo lubiła. Poprzez silne nagradzanie można spowodować, że dana osoba zaczyna spostrzegać swoje działanie jako motywowane tylko zewnętrznie, co prowadzi do utraty przyjemności czerpanej z tego działania.

Jeśli ktoś np. lubi kontakt z ludźmi, jest komunikatywny interpersonalnie, widzi w tym po prostu przyjemność nie nagradzajmy tego w szczególny sposób. Jego motywowane wewnętrznie lubienie ludzi będzie skutkowała lepszym kreowaniem relacji, nawiązywaniem kontaktów (także handlowych)

Tymczasem nagradzając to zewnętrznie popsujemy motywację wewnętrzną i w efekcie, ów ktoś nie będzie czerpał z kontaktów międzyludzkich przyjemności. Stanie się w tym obszarze motywowany zewnętrznie zaburzy to jego motywację wewnętrzną.

Warto nagradzać, owszem ale konkretne i wymierne efekty tych kontaktów, nie zaś sam ich fakt. Ten bowiem wynika z jego prywatnej, wewnętrznej motywacji grzebanie w niej, ingerencja w nią z zewnątrz tylko wszystko popsuje.



2015-04-13 01:08
 Oceń wpis
   

Szefowie sprzedaży często marzą o tym, aby ich budżety sprzedaży były osiągane głównie w wyniku współpracy z kilkoma najważniejszymi Klientami, których nazywają kluczowymi lub strategicznymi. Dlaczego? Wówczas bowiem sprzedaż jest bardziej stabilna i przewidywalna, a koszty obsługi takich klientów relatywnie niższe. Poza tym łatwiej jest skoncentrować zasoby na kilku kluczowych klientach, aniżeli rozdzielać je pomiędzy wieloma mniejszymi.

CHWYCIĆ BYKA ZA ROGI - CZYLI KIM JEST KLUCZOWY KLIENT?

Pierwszą ważną sprawą jest zdefiniowanie, na potrzeby własnej organizacji, pojęcia Kluczowego Klienta. W przeciwnym wypadku będziemy mieć problemy z określaniem priorytetów przydziału zasobów do konkretnych projektów. W praktyce często wygląda to w ten sposób, że najbardziej przebojowi handlowcy i szefowie sprzedaży szermując hasłem to trzeba natychmiast zrobić dla naszego strategicznego Klienta angażują ludzi i inne zasoby, niekoniecznie z najlepszym skutkiem dla firmy.

Co jednak należy wziąć pod uwagę przy próbie zdefiniowania naszych kluczowych Klientów? Tworzyć listę konkretnych przedsiębiorstw, czy też określić uniwersalne wymierne parametry biznesowe?

Z pewnością istnienie takiej listy (zmiennej w czasie) ułatwiłoby zarządzanie sprzedażą, ale nie da się jej ułożyć z góry, może z wyjątkiem tych organizacji handlowych, które oferują bardzo niszowe produkty i usługi. Konieczne jest więc stworzenie zestawu czynników, które warunkują zakwalifikowanie Klienta do strategicznej listy.

Najważniejszym parametrem będzie zazwyczaj wartość sprzedaży czyli po prostu ile Klient może u nas kupić. Analizuje się także inne parametry: zysk ze sprzedaży, wielkość obrotów handlowych w porównaniu z innymi Klientami, asortyment sprzedaży, stabilność finansową Klienta, spływ płatności. Koledzy z marketingu uważają za istotne wzięcie pod uwagę referencji czyli jak pozyskanie Klienta może wpłynąć na decyzje innych potencjalnych Klientów czy całych segmentów rynku.

Zbierając powyższe dane należy oczywiście uwzględnić obecną sytuację jak i prognozy rozwoju biznesu Klienta w przyszłości. Uzupełniając uzgodnione parametry o pewien system ich wag, można stworzyć uniwersalny algorytm kwalifikacji Klienta do grona tych kluczowych.

To jednak nie wystarczy. Wielu szefów sprzedaży wysłuchuje opowieści swoich handlowców o niesłychanym potencjale sprzedaży do tzw. dużych Klientów. Mijają miesiące i ciągle ci duzi znajdują się na liście tzw. prospektów, czyli potencjalnych Klientów do zdobycia, mimo, że włożono wiele wysiłku, aby to zmienić. A to wszystko dlatego, że charakter sprzedaży do kluczowych Klientów zdecydowanie różni się od sprzedaży do zwykłych Klientów.

Przede wszystkim, u dużych Klientów istnieje większa potrzeba rozwinięcia współpracy a nie dokonania jednorazowej transakcji. Dla dostawców jest to oczywiste, gdyż to właśnie powtarzalność dużych zamówień decyduje o atrakcyjności takiego Klienta.

Jest to jednak równie ważne z punktu widzenia kupującego, który będzie się starał zyskać wiarygodnego partnera oferującego stałe korzystne warunki handlowe współpracy. Wyobraźmy sobie szefa zakupów dużej fabryki samochodów, który codziennie negocjuje warunki dostawy z tysiącami dostawców

HANDLOWIEC CZYLI PSYCHOLOG

Wybór dostawcy jest często na tyle ważną sprawą, że po stronie Klienta w decyzje zaangażowanych jest wiele osób. Są to zarówno osoby zaangażowane formalnie w proces podejmowania decyzji (szefowie działów zakupów, członkowie zarządów upoważnieni do podpisywania umów) jak i inne osoby mogące poprzez swoje opinie i działania wpłynąć na ostateczny wynik decyzji o wyborze dostawcy. Nasz handlowiec nie może zatem ograniczać swoich kontaktów z Klientem do jednej osoby, lecz powinien posiadać umiejętność rozpoznania kluczowych osób w organizacji Klienta i nawiązania z nimi właściwych relacji.

Jeżeli mówimy o współpracy wieloletniej, to szczególnego znaczenia nabierają takie pojęcia jak zaufanie i wiarygodność partnera. Zwykle słowa te odnoszą się bardziej do relacji międzyludzkich niż do stosunków handlowych. Handlowiec musi wykazać się empatią, czyli umiejętnością rozumienia zarówno biznesu Klienta jak i indywidualnych dążeń i potrzeb decydentów i osób wpływowych. Musi dostroić się do nich, uczciwie pokazać każdemu z nich, że jego oferta spełnia ich indywidualne oczekiwania.

Wróćmy jeszcze na chwilę do definicji Klienta Strategicznego. Profesjonalny szef sprzedaży nie może w ocenie potencjału handlowego swoich kluczowych Klientów ograniczyć się tylko do wspomnianych na początku parametrów biznesowych. Powinien wraz ze swoimi handlowcami ocenić sytuację także pod względem pozostałych elementów, które nazwałbym osobistymi.

Trzeba odpowiedzieć sobie na pytania:

  • z iloma osobami z organizacji Klienta się spotykamy?
  • czy to jest wystarczająca reprezentacja?
  • jakie mamy z nimi relacje?
  • jakie relacje z tymi osobami ma nasza konkurencja?
  • jaki jest wizerunek naszej firmy i handlowca u tych osób?
  • jakie są relacje pomiędzy decydentami?

Jeżeli odpowiedzi na powyższe pytania są niezadowalające, to jak dużo czasu i wysiłku potrzebujemy na poprawę? To wszystko da nam odpowiedź na jedno podstawowe pytanie: jakie jest prawdopodobieństwo pozyskania i utrzymania tego Klienta i ile czasu i pieniędzy musimy na to poświęcić?

Po uwzględnieniu obu grup czynników (biznesowych i osobistych) szef sprzedaży może stworzyć użyteczną definicję i ranking swoich Klientów Strategicznych. Może na przykład uznać, że zamiast wpisywać na listę wszystkich wielkich, wpisze innych, o wprawdzie nieco mniejszym potencjale handlowym, ale o wysokim prawdopodobieństwie pozyskania, dzięki czemu zmniejszy ryzyko nieskutecznych działań handlowych.

A POTEM PRZYCHODZI CZAS NA STRATEGIĘ..

Na czym polega w praktyce opracowanie strategii działań wobec Klienta Strategicznego? Po pierwsze należy zauważyć fakt, że nasz Key Account Manager prowadzi niejako równolegle kilka procesów sprzedaży do wybranych osób kluczowych. W relacjach z każdą z tych osób powinien przeprowadzić analizę potrzeb jej organizacji, działu i jej potrzeb osobistych, zaprezentować korzyści z własnej oferty i zapewnić sobie przychylność przy podejmowaniu decyzji. Ważną umiejętnością jest też właściwy dobór typów działań handlowych do określonych osób z bogatego arsenału: spotkań w biurze i nieformalnych, korespondencji (e-mail, fax, list), prezentacji, wizyt referencyjnych, konsultacji telefonicznych, itd.

Po drugie, należy uwzględnić etap współpracy z Klientem, w tym poziom jego doświadczenia współpracy z naszą firmą i poziom doświadczenia w użytkowaniu kategorii produktów i usług, które oferujemy.

Po trzecie, Key Account Manager powinien być bardziej menedżerem zasobów niż handlowcem, potrafiącym dobierać współpracowników ze swojej firmy (np. specjalistów) odpowiednich na każdym etapie realizacji strategii.

Jak szef sprzedaży powinien przygotować swoich handlowców do pełnienia roli opiekunów strategicznych Klientów?  Jak każdy menedżer dysponuje dwoma podstawowymi narzędziami: motywowaniem i ciągłym podnoszeniem ich umiejętności i kwalifikacji.

W pierwszym przypadku powinien nadać odpowiedni prestiż pozycji Key Account Managera i rozliczać ich nie tylko z bezwzględnych wyników sprzedaży, ale także z parametrów, które świadczą o skuteczności działań handlowca w segmencie kluczowych Klientów, na przykład liczba aktywnych kontaktów u Klienta, powtarzalność zamówień, wyniki badania zadowolenia Klientów, prowadzenie dokumentacji kontaktów z Klientem, itp.

W drugim przypadku pomocą będą przede wszystkim coaching przeprowadzany osobiście przez szefa i szkolenia koncentrujące się na rozwoju umiejętności rozpoznawania mechanizmów podejmowania decyzji w dużych organizacjach i budowania strategii sprzedaży business to business.

Działania te sprawią, że Key Account Manager będzie przez Klienta postrzegany jako konsultant i partner w interesach, a nie tylko jako sprzedawca, co zapewni nam długotrwałą i korzystną współpracę.

Więcej na: Psychologia Sprzedaży




O mnie
 
Od od blisko 17. lat, jako niezależny ekspert, prowadzę szkolenia oraz projekty consultingowe realizowane wg moich autorskich metod wywodzących się z behawioralnego nurtu psychologii sprzedaży.




Ankieta
 
Manipulacja jest czymś:
dobrym?
złym?
zależy od intencji osoby, która ją stosuje?