Marek Wojciechowski > Clienting

2009-05-31 13:53

Oceń wpis

Nadgorliwość jest gorsza od faszyzmu oraz co w nadmiarze szkodzi - te dwie prawdy winni wziąć sobie głęboko do serca wszyscy bezkrytyczni miłośnicy i zwolennicy filozofii Kaizen, których ostatnio co i rusz spotykam w wielu firmach i organizacjach.

Nic nie umniejszając ideii doskonalenia procesów i pracy nad optymalizacją - które przyświecają tej, mającej dalekowschodnie korzenie filozofii - zdrowy rozsądek i otwartość na zmiany, na otaczający nas świat i zjawiska, zmiany w nim zachodzące winny być nadrzędnym elementem współczesnego zarządzania rozwojem.

Trzeba pamiętać, że idea Kaizen nie jest receptą uniwersalną, na wszystko i, że ma także i swoje minusy jak każda metoda zarządzania. Nadmierna koncentracja nad wprowadzaniem niewielkich zmian może odciągnąć uwagę od pracy nad innowacjami - radykalnymi zmianami. Zmiany takie wymagają innych metod, takich jak na przykład reengeineeing. W każdej firmie jest potrzebna równowaga pomiędzy dążeniem do wprowadzania nowych, rewolucyjnych metod i produktów oraz doskonaleniem obecnych procesów produkcyjnych.

Tymczasem spotkałem ostatnio wręcz fanatyków, talibów Kaizen, którzy ponad wszystko, często wbrew zdrowemu rozsądkowi zamiast dla dobra sprawy złamać schemat, wyrwać się z krępujących i blokujących okowów optymalizacji - wdrażali procedury, spędzając setki godzin nad doskonaleniem czegoś dla samego doskonalenia, w zasadzie nad przywracaniem do życia trupa procesu, który zmarł, bo czasy i świat wokół się zmieniły. Zapomnieli, że to nie duzi zjadają małych ale szybcy opieszałych.

kategoria: Clienting

Komentarze (1)

2009-05-26 17:01

Press Euro

Oceń wpis

Najciekawsze artykuły z 250 tytułów europejskiej i światowej prasy będzie można przeczytać w 10 językach, w tym po polsku, na finansowanym przez Komisję Europejską portalu presseurop.eu. Portal ruszył dzisiaj.

Portal tworzy konsorcjum, składające się z czterech magazynów, specjalizujących się w przedrukach tłumaczonych zagranicznych tekstów prasowych. Są to: francuski "Courrier International" (wiodący uczestnik) oraz polskie "Forum", włoskie "Internazionale" i portugalski "Courrier Internacional".

Polskim człowiekiem w redakcji jest Maciej Zglinicki z "Forum", który nie tylko będzie nadzorował tłumaczenie tekstów z prasy angielskiej czy francuskiej na polski, ale ma też proponować, które teksty z polskich tytułów powinny być przetłumaczone, by mógł je przeczytać Hiszpan czy Holender.

kategoria: Clienting

Komentarze (0)

2009-05-25 22:20

Strategiczne (nie) planowanie

Oceń wpis

Czasy kryzysu a więc wszyscy wokół zawzięcie planują i mądrze analizują, to co było, jest i będzie. Jedno wielkie strategiczne planowanie. Ci, którzy tego nie robią odrzucani są poza nawias, jako nic nie kumający, nieodpowiedzialni, mało profesjonalni. Ot, ignoranci. Czy aby jednak tak do końca ?

Tymczasem już w 1989 roku Al Ries i Jack Trout zadali dwa mądre pytania: „Cóż nam przyjdzie z długofalowych planów strategicznych, jeśli nie możemy przewidzieć przyszłych ruchów konkurencji?” i „Jak możemy zareagować na działania konkurencyjnych firm, jeśli nasze zasoby są skrępowane długoterminowymi planami?”. Niestety, większość ludzi biznesu popatrzyło wokół siebie bezmyślnym wzrokiem, pokiwało głowami i wróciło do swojej pracy, do swoich problemów w stylu „jak sprzedać więcej sztuk produktu” i „jak zdobyć większy udział w rynku niż konkurent A”. Nie chciało im się rozmawiać z klientami i szukać w ich umysłach zyskownych kierunków myślenia, a może bali się pokazać szefowi projekt bez skrupulatnych wyliczeń ROI i analizy korporacyjnej synergii z istniejącymi działaniami.

W 1997 roku wykładowca i doradca zarządzania Gareth Morgan zaproponował innowacyjny model zarządzania oparty na metaforze „kopiec termitów”. Kopiec termitów powstaje z przypadkowych działań, którymi kieruje ogólny zmysł celu i kierunku, ale efekt końcowy nie jest ściśle określony. Nie ma kierownika budowy, a żeby było jeszcze ciekawiej — termity są ślepe. Potrafią za to działać z nastawieniem przyrostowym, elastycznie podejmować działania opierając się na efektach kolegów, wykorzystywać nadarzające się okazje, współpracować z innymi. Ten model zarządzania został poparty przykładem George’a, menedżera szkoleń w koncernie zasobów naturalnych o wartości 8 mld dolarów. I znów — metafora zarządzania jako kopca termitów wzbudziła pewne zainteresowanie, ale większości menedżerów znów nie chciało się wychodzić poza wygodne ramy struktury organizacyjnej ani pomagać innym działom w firmie.

Oba te podejścia podkreślały niesamowite efekty, jakie można uzyskać dzięki zmianie podejścia z kontrolno-planistycznego na spontaniczno-wspierające. Zarówno Ries i Trout, jak i Morgan przytaczali liczne przykłady udanych przedsięwzięć, które odniosły sukces DLATEGO, że były realizowane w ten sposób. Mimo to trend pozostał ukryty, realizowany jedynie przez maniaków.

Rok 2006. William Easterly, były ekonomista Banku Światowego, przedstawia absurd, bezsilność i brak efektów systemu instytucji i działań, który został powołany do walki z biedą na świecie. W ciągu 50 lat istnienia systemu wpompowano w niego zawrotną kwotę 2,3 biliona dolarów. System został dokładnie zaplanowany, działania zaprojektowane, budżety ustalone, łańcuchy odpowiedzialności i wykonawców przygotowane. Tymczasem efekty są mizerne — wciąż brakuje leku na malarię po 12 centów za dawkę czy moskitiery za 4 dolary. Sam system natomiast ma się nieźle, tyle że wciąż potrzebuje pieniędzy. Jeszcze więcej pieniędzy — oczywiście na realizację swojej misji.

Sukcesy w walce z biedą oczywiście są, ale pochodzą one nie z systemu, ale z drobnych, niezwiązanych z sobą działań pojedynczych ludzi i niewielkich organizacji. Bank Grameen udziela tysięcy mikropożyczek drobnym przedsiębiorcom w Azji. GlobalGiving.com przekazuje dary pieniężne na konkretne cele np. w małej wiosce zbudowano oddzielną toaletę tylko dla dziewcząt, które masowo przerywały naukę w szkołach z powodu problemów dorastania. Population Services International, a właściwie lokalne biuro tej organizacji, w afrykańskim kraju Malawi opracowało nowy skuteczny system dystrybucji moskitier chroniących przed malarią. Te inicjatywy, skuteczne inicjatywy, są wynikiem działania poza systemem, poza Wielkim Planem Walki z Biedą. To działania kopca termitów. To działania oparte na strategicznym nie-planowaniu.

Walka z biedą to przykład najlepszy z możliwych na skuteczność podejścia „najpierw działaj, potem planuj”. Jest przykład konkretny, istniejący naprawdę. Dotyczy wielkich pieniędzy, żaden dyrektor nie pokręci nosem, że ten pomysł jest zbyt ubogi jak na progi jego firmy. Istnieje też nieskuteczne przeciwieństwo, dzięki czemu dokładnie widać różnicę w funkcjonowaniu i efektach. Co ważne, można przyjrzeć się samemu, działania są bowiem realizowane publicznie, a nie za zamkniętymi drzwiami chronionymi przez korporacyjnych cerberów informacji.

Jeśli nabierzesz ochoty na próbę wdrożenia strategicznego nie-planowania w twoich działaniach, przydadzą ci się te wskazówki:

1. Przygotuj jedno działanie (jeden projekt) i go zrealizuj. Zobacz kogo poznasz przy jego realizacji. Spytaj te osoby jakie mają problemy i zastanówcie się wspólnie jak możesz im pomóc.

2. Kontynuuj realizację pierwszego projektu tak długo jak będzie przynosił efekty.

3. Przygotuj drugi projekt, już w oparciu o problemy osób poznanych przy realizacji pierwszego.

4. Stwórz możliwość komunikacji między tobą a twoimi partnerami oraz między partnerami. Chodzi o bieżący przegląd możliwości działania oraz efekty realizowanych projektów.

5. Nie wahaj się pomagać czyli robić to co teoretycznie nie mieści się w twoim pomyśle, a co chcą twoi partnerzy. To w końcu oni będą z tym żyć i pracować, a nie ty. Trochę pokory.

6. Baw się odkrywaniem nowych możliwości. To podróż, to przygoda. Emocje są najważniejsze. Jeśli jakiś projekt nie sprawia tobie ani twoim partnerom radości, krótko zastanówcie się nad jego poprawą. Jeśli się nie da, natychmiast porzućcie i zacznijcie robić coś innego, przyjemniejszego.

7. Skuteczność projektu mierzy się wielkością sprzedaży i zadowoleniem klientów, a nie stertą dokumentów, liczbą wycinków prasowych lub wzrostem wartości firmy. Zajmij się tylko tymi dwoma wskaźnikami, a będziesz mieć więcej czasu na obmyślanie i realizację nowych projektów.

Literatura pomocna w strategicznym nie-planowaniu :)

- „Marketing do góry nogami”, A. Ries, J. Trout, Wydawnictwo IFC Press, 1999

- „Wyobraźnia organizacyjna”, G. Morgan, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2001

- „Brzemię białego człowieka”, W. Easterly, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008

żródło: eGospodarka.pl | Wydawnictwo Naukowe PWN

kategoria: Clienting

Komentarze (0)

2009-05-23 14:52

Kryzys uderzył w facetów

Oceń wpis

Światowy kryzys uderzył przede wszystkim w mężczyzn. Kobiety trzymają się dzielnie :) Skutki światowej recesji w dłuższej perspektywie okażą się bardziej bolesne dla panów niż dla pań. Tak właśnie prognozują uczeni z Cambridge University zajmujący się badaniem zdrowia psychicznego światowej populacji.

Co ciekawe, choć jak wynika z danych brytyjskich analityków, panie są w większym stopniu zagrożone utratą pracy, to właśnie panowie bardziej przejmują się tym problemem. Mężczyzna, który obawia się zwolnienia, przeżywa w związku z tym większy stres i zaburzenia nastrojów niż kobieta.

Warto zauważyć, że stotnym źródłem tego stanu jest przywiązanie do stereotypu, według którego to na mężczyźnie spoczywa utrzymanie rodziny. Tak było od tysiącleci i natura tego atawizmu ujawnia się właśnie w czasie kryzysu.

kategoria: Clienting

Komentarze (0)

2009-05-23 10:04

Heurystyka dostępności

Oceń wpis

Heurystyka dostępności to błąd dosyć często popełniany przez wielu Klientów. Warto więc poznać jego naturę i starać się mu przeciwdziałać. W największym skrócie rzecz ujmując heurystyka dostępności polega na przypisywaniu większego prawdopodobieństwa zdarzeniom, które łatwiej przywołać do świadomości i są silnie nacechowane emocjonalnie.

Przykładowo osoby, które zakupiły coś, na czym im zależało, do czego się “zapaliły” - za znaczną kwotę pieniędzy, a owo coś nie spełnia ich oczekiwań - będą w efekcie heurystyki dostępności - przekonane, że każdy sprzedawca chce im wcisnąć kit, a już z całą pewnością przekonanie takie będą żywiły wobec osób sprzedających w podobny sposób, przy użyciu podobnych technik, metod, emocji.

Silne nacechowanie emocjonalne takiego zakupu (pragnienie posiadania występujące samodzielnie lub rozbudzone przez sprzedawcę) czyni ów zakup - w przypadku rozczarowania produktem/usługą podatnym na błąd heurystyczny.

Powinien to wiedzieć sprzedawca, który oferując swój produkt nie może nazbyt emocjonalnie rozbudzać swojego Klienta. Jeśli tak uczyni a Klient z takich czy innych powodów rozczaruje się do zakupionego towaru - to wówczas będzie w każdym sprzedawcy upatrywał cwaniaka, który na bazie emocji chce osiągnąć korzyść i sprzedać coś tak naprawdę bezwartościowego.

Tak naprawdę, na co dzień prawdopodobieństwo zakupu bubla jest przecież niewielkie - tym nie mniej przypisujemy, jako Klienci takiej możliwości częstotliwość o wiele większą od występującej. Zakładamy, całkowicie niesłusznie, że buble oferują wszyscy wokół. Przestajemy rozsądnie myśleć, w pewnym sensie stając się wyznawcą spiskowej teorii, w myśl której każdy sprzedawca chce nas okpić.

kategoria: Clienting

Komentarze (0)

Moje linki

Marek WOJCIECHOWSKI Psychologia w sprzedaży

O mnie